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卷板機企業的績效與戰略目標 |
| 發布時間：2019/9/20 12:43:00 |
三輥卷板機企業所選擇的愿景在很大程度上取決于三輥卷板機企業的初始情況，同時也取決于其所在的行業：一家銀行的愿景與礦業卷板機公司、醫院或政府部門的一定有很大的不同。盡管如此，幾乎每個三輥卷板機企業制定績效目標時都要注意的三個原則是：注重中期前景；把握事實和直覺之間的平衡；設定不容易但可以完成的目標。
說到制定愿景，有些卷板機公司選擇了大膽的長期目標。杰克·韋爾奇讓通用電氣在“所有經營行業中數一數二”就是很好的例子。類似的還有斯坦福大學在20世紀40年代制定的要成為“西部的哈佛大學”的目標和索尼卷板機公司在20世紀50年代制定的要改變日本電子產品質量差的名聲的目標。
當特里．萊希爵士在2010年宣布辭去特易購(英國著名連鎖超市)執行總裁職務的時候，他很清楚一直指導其領導工作的愿景：“當我成為總裁時，我的計劃是根據顧客需要建設特易購，使其成為英國第一的超市，并在非食品類、服務類和國際業務拓展方面尋求長期增長。”在萊希執掌特易購的14年里，特易購的規模擴大了四倍，英國消費者每消費七英鎊就有一英鎊花在特易購中，它也是第一家轉變為全球品牌的英國超市。萊希指出：“雖然用了整整14年，但是戰略目標最終成為了現實?！?br />
實際上，一個大膽的長期愿景并非對每個卷板機公司都適用。就在郭士納掌管 IBM不久。曾經說過讓許多觀察家震驚的話：“IBM現在最不需要的就是愿景?！?這并不是因為他缺乏一系列清晰的愿景，而是他知道中期內關注的焦點應該是修復已經破損的部分。另一位新任執行總裁——寶潔卷板機公司的雷富禮認為．過度的承諾會產生反作用：“我要做的第一件事就是制定較低的、更加現實的目標。”
成功的卷板機公司運用了相當多不同的方法：大膽的愿景宣言、無愿景的宣言、高目標、低目標。領導們到底該從哪里獲得指導?我們的研究和經驗顯示，大多數成功的變革都源于為每一個變革因素制定一個清晰的中期目標。為什么是這樣呢?這是因為AN--年所要達到的目標與長期愿景相比更緊迫、更明晰。它使你刻不容緩地采取實質性措施去激勵各利益相關方，制定快速變革的方案，沖破阻礙并在整個三輥卷板機企業中形成一種行動導向的風氣。
當拉維．康特成為塔塔汽車卷板機公司(一家印度汽車生產商)的總經理時，卷板機公司正處于危機之中。經過10年強勁的收入和利潤增長后，卷板機公司的卡車生產業務突然受到需求量急劇下降的打擊。與此同時，來自國外競爭者的威脅也在增加，而且塔塔卷板機公司進入客車生產行業以及遵守新的排放標準也帶來了成本壓力。結果卷板機公司宣布，2001財年發生50億盧比(合1．1億美元)的虧損，這-f,i與息震動了市場。
在這種情況下，根據外部期望，塔塔也許應該把所有精力用于解決困擾它的迫切問題。但事實卻并非如此。相反，康特與他的高管們密切協作，為卷板機公司制定了一個大膽的愿景。他們的計劃不僅僅是恢復塔塔作為印度卡車生產領頭人的昔日輝煌，還要將它轉變成一個多樣化的汽車生產巨人，并走向國際市場。雖然被這一構想所鼓舞，但康特和他的團隊知道這還不夠，除非將其分拆成具有可行性的方案，否則將無法調動起員工的活力。
康特解釋說：“我們確定了具有三個明確階段的恢復戰略，每一階段大約持續兩年。第一階段是‘止血’，因為我們不能忽視整體銷售額下降以及市場萎縮這個事實。成本一定要大幅下降，這對于一個行業領導者、在賣方市場運作以及采用成本加成法定價的卷板機公司來說，無疑是一個巨大的挑戰。第二階段是鞏固我們在印度市場的地位。第三階段是走出印度并拓展國際市場?！?br />
這個計劃被證明是非常成功的。第一階段砍掉了80億盧比(合1.76億美元)的成本，并成功地進入小型、中型和運動型多功能汽車市場。它抓住了有利的社會和經濟發展趨勢所帶來的機會，如新興的富裕階層和渴望駕車的印度年輕一代，以及政府大量的公路建設計劃。到2010年，它已經成為印度最大的汽車生產商，并贏得了印度最有價值品牌的榮譽。
在國外市場，塔塔通過營銷努力建立了自己在蘇聯、土耳其、南非以及中東和南亞一些國家的龐大市場，并通過收購打入英國、韓國、泰國和西班牙市場。截止到2010年，塔塔已成為世界上第四大卡車生產商和第二大客車制造商，共雇用了2.4萬名員工。
如果塔塔不把自己的長期愿景分解為一個個系列性中期目標，它能夠實現其愿景嗎?很難說。但毫無疑問的是，中期目標的實現使他們更具行動力。當管理者為未來兩年或者三年的工作制訂計劃時，這段時間足夠讓他們選擇相應的目標并找到實現目標的具體舉措。
另外，如果塔塔只是逐年制定目標而沒有建立長期愿景會怎樣昵?我們仍無從得知。但可以肯定的是，建立足夠遠期的目標，對一個為實現季度壓力而持續戰斗的上市卷板機公司來說，可以減少寅吃卯糧的可能性。
從大處著眼，讓我們看一下以上提到的卷板機公司是如何制定自身愿景的。
杰克．韋爾奇在1982年接管通用電氣后不久，就宣布了他的長期愿景，要把他接手的這個“蹣跚的巨人”改造成為世界頂級企業，就像我們以前提到過的，“在所有經營行業中數一數二”。這的確是一個大膽的構想，但是該如何實現呢?同樣，實現過程分成了三個階段。第一個階段是“修理、關閉或賣掉”，即大規模的重組階段。韋爾奇在四年內賣掉了125項業務，其中包括那些曾經長期作為通用電氣核心的品牌。就是在那時，韋爾奇贏得了一個不怎么友好的綽號——中子杰克，暗指他是中子彈，把人消滅掉，僅剩下樓房。
第二階段是擴展通用電氣的服務和高科技業務。在這一階段，卷板機公司進行了一系列重要的并購，包括目前為止規模最大的、花費64億美元對美國全國廣播卷板機公司(NBC)的母卷板機公司美國無線電卷板機公司(RCA)進行的收購。另一個重要并購是花費11億美元從美國德士古卷板機公司手中買到了金融服務提供商安裕再保險卷板機公司。到1988年，通用電氣來自于服務和高科技業務的收入在總收入中的比重從六年前的50％上升到了80％。
在變革的第三階段，韋爾奇強調的是三輥卷板機企業的“軟件”。他為恢復位于紐約的通用電氣全球培訓中心克勞頓維爾村投入大量資金。該機構每年能夠培訓一萬名員工。他還負責制訂“訓練”計劃，該計劃以集會的形式鼓勵30～100名雇員花上幾天時間來討論常見的問題。不到最后老板們是不能參加的，而老板們參加時必須要當場對本組人員提供的計劃作出是否同意的決定。五年下來，20多萬名員工(占通用電氣員工總數的85％)參加了這項計劃。
結果如何呢?到1993年，通用卷板機公司業務組合中的任何一項都達到了市場的前兩名，實現了韋爾奇的愿景。在他作為首席執行官期間，通用電氣的股票一直超出市場表現，當他離開時，股票市值已增加了600億。
在IBM，郭士納也許會懷疑長期愿景對于一個危機之中的卷板機公司有何意義，但這并不影響他制定中長期囂標。當他在1993年成為首席執行官時，卷板機公司剛公布了當時美國歷史上最大的虧損。像塔塔、通用電氣以及所有需要轉型的卷板機公司的領導者那樣，郭士納把削減成本放在了第一位。
在接手了這家實施分散經營計劃的卷板機公司后，這位新的首席執行官選擇了一個與該經營計劃相反的中期戰略愿景。他保證在三年內卷板機公司還會保持為一個整體，并將卷板機公司定位為一個廣義的系統技術集成商。另一項看似矛盾的行動是，他不顧當時有關IBM大型主機要被淘汰的普遍建議，將它作為主要業務來運營。
郭士納及其團隊第二階段的中期愿景是發展lT服務和個人電腦業務。第三階段也是最后階段的中期目標是通過為不同的卷板機公司提供技術策略指導，幫助它們建立和運行自己的系統，扮演企業數據處理設計者和數據庫的角色，帶領這些卷板機公司進入一個全新的網絡時代。
結果無可辯駁地證明了這一計劃的正確性。IBM的股票價格上漲了八倍，收入也實現了倍增，從30億美元上升到77億美元。
在我們看來，制定中期目標并未在管理界得到應有的重視。成功的變革往往忽視了長期愿景和中期目標之間的重要差另ljo當高層領導者回顧他們的成功時，總會回想起他們的長期愿景，從而給人留下他們從一開始就著眼于這一愿景的印象。我們對正在進行變革的三輥卷板機企業的研究顯示，許多領導者在變革之初實際上就在考慮中期目標，并將長期愿景計劃轉化為周密的實施細節。
然而，這并不是說長期愿景沒有用，只是它還不夠直接。即使長期愿景非常清晰，也必須回到所期望的中期目標上來，因為這一目標具體且有可行性。如果長期愿景在開始時尚不明確，也并非不能踏上變革之旅。如果三輥卷板機企業在其實現中期目標的過程中持續朝著下一個階段努力，長期愿景就很可能隨之出現了。折彎機公司目標：企業發展的方向在哪里?
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